2020 年是直播電商大熱的一年：李佳琦、薇婭等主播進入大衆視野，羅永浩的入場也讓直播電商變得更熱，直播帶貨已然成爲必不可少的電商新渠道。
峯瑞資本長期關注消費 /TMT 領域新流量、新媒介的變化。2020 年上半年，我們用 兩篇文章 探討了直播電商在中國當下的兩種主要形態——有聲有色的聚划算、有聲有色的什麼值得買。今天發佈的這一篇，我們把目光放到海外，研究直播電商的前身也就是電視購物在美國的歷史，並結合直播電商的新特質，來探討直播電商業態未來的趨勢和可能帶來的創業機會。
爲什麼說電視購物是直播電商的前身？
傳統的電視購物和現在興起的直播帶貨有很多相似之處，包括以實時視頻爲載體的呈現方式、用戶對沉浸式內容和低價的需求、與後端供應鏈的關係等。十幾年前“只要 998”的電視購物模式，和現在李佳琦的“買它”，本質上沒有太大的區別。
電視購物在歐美等發達國家尤其是美國，已經經歷了一輪比較完整的市場化發展過程。以史爲鑑，我們可以從有 40 多年曆史的電視購物看到直播電商未來發展的方向。
本文將探討：
*直播電商的潛力如何？這是不是一個會長期存在的真實趨勢？市場空間有多大？
*美國電視購物行業 40 年，成功崛起的企業做對了什麼？對中國的直播電商有什麼借鑑意義？
*在全新的媒介形態和流量環境下，什麼樣的企業和品牌能在中國直播電商業態中脫穎而出？
進入正文前，先分享 3 個初步結論：
*直播電商市場規模數萬億，是一個長期存在的真實需求。
*從美國電視購物 40 年發展史學到的：規模化帶來的流量優勢、整合上下游帶來的選品和供應鏈管控能力是電視購物企業成功重要因素，也很可能是直播電商發展的趨勢。
*在直播電商作爲新媒介迎來新發展的時期，具備故事性、演示性、新奇性的品牌如果能結合直播電商的新特質，將會迎來發展的黃金期。
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從電視購物發展史看直播電商的未來
文 / 邵詩立
/ 01 /
熱熱鬧鬧背後，
直播電商真實的市場潛力有多大？
▍**每年可能會有 2 萬億的 GMV 屬於直播電商**
直播電商的真實市場潛力有多少？
目前直播電商市場充斥刷單、假貨等新聞。我們通過研究與直播電商特性類似的電視購物的滲透率，來判斷直播電商的市場空間。
先拋結論：長期來看，直播電商市場規模將達數萬億，並且存在萬億級別的增長空間。
一些公開數據提到，2019 年直播電商的市場規模是 4000 億左右，2020 年預計會達到萬億。直播電商用戶也不少，截止 2020 年上半年，觀看用戶已達 3 億。虎嗅和微盟研究院針對商家的調查也顯示，60% 多的商家認爲直播電商可能會成爲一個長期的趨勢。
可觀的數據背後，是否存在虛假繁榮？
最近很多報道提到直播電商的刷單、高退貨現象。界面新聞寫到，直播電商退貨率常常達到 30% 以上，女裝品類的退貨率甚至高達 50-60%，包括辛巴這種快手上的頭部主播也無法避免超過 30%、接近 40% 的退貨率。據公開報道，甚至有專門的刷單、刷粉絲的服務存在，這類服務有一套非常系統的報價區間，涉及整個產業鏈。
爲了減少“虛假繁榮”的干擾，我們通過研究電視購物市場的相關指標，來預估直播電商到底會有多大的發展潛力。
一個比較重要的指標是各個國家電視購物市場的滲透率，也就是社會零售總額中，電視購物市場佔的比例。電視購物在行業得到充分發展的發達國家的市場滲透率，理論上也能代表相似的直播電商需求的發展空間。這個指標存在不同的統計口徑：
*易觀國際 2011 年的報告顯示，發達國家的電視購物滲透率在 10% 左右，而中國只有 0.2%；
*商務部 2015 年《中國電視購物業發展報告》中的數據則保守很多，稱美國是 0.3%、韓國是 4%、臺灣地區是 3%，中國大陸和這些地區相比差距仍然挺大——美國比中國大陸高 2.3 倍，中國大陸和其他一些地區甚至存在 20-30 倍的差距；
*但商務部 2016 年版本的電視購物報告中的數據又不同，顯示歐美電視直播滲透率是 5-10%，而我國是 0.1%。
那麼這些不同口徑下的數字，到底哪個能更準確地代表直播電商在中國的潛在滲透率呢？
中國 2019 年社零總額是 41 萬億，如果能做到 10% 的社零滲透率，其對應的市場規模是 4.1 萬億，4% 則是 1.6 萬億。按 0.3% 來算的話，只有 1000 多億。
根據國家統計局、中消協等機構的數據，2019 年，中國直播電商的市場規模已經有 4000 多億，哪怕有水分，打個對摺也有 2000 多億。
所以，對於直播電商而言，0.3% 的社零滲透率應該是偏低的水平，4-10% 的社零滲透率可能相對更接近直播電商的潛力。代替電視購物的直播電商，很可能是一個小几萬億的市場規模。
另外一個指標也可以作爲直播電商潛力的佐證：雙十一期間，用戶看直播下單的金額佔整個電商消費的比例。據 Questmobile 統計，多數人是在 10-30%，近 70% 左右的用戶都是在 10% 以上。
中國電商 GMV 的總量現在差不多一年 10 萬億，如果按 10-30% 的中值 20% 計算，每年可能會有 2 萬億的 GMV 屬於直播電商。雙十一作爲購物狂歡節有其特殊性，但考慮到直播電商未來的增長潛力，這個 2 萬億的數字可能差得並不遠。
▍**中國與美國電視購物市場的差異主要在品類構成和復購率**
爲什麼中國和發達國家的電視購物市場會有這麼大的差異，這個差異能否在電商直播時代彌補？
從人口滲透率來看，商務部 2015 年的數據顯示，美國和韓國有 1/3 的家庭都是電視購物會員，而中國電視購物會員只佔到人口的 5%。客單價上，中國和美國大約差了 10 倍：中國電視購物用戶人均消費 758 元（商務部 2017 年數據），而美國摺合人民幣則是人均 8967 元（QVC 2019 財報）。
通過分析品類構成和復購率指標，可以推測出客單價和滲透率差異背後的原因。
從品類上來說，美國電視購物市場高客單價的產品會更多一點。美國最領先的電視購物巨頭 QVC 銷售的產品裏，中高客單價的家裝品類基本佔到整個銷售額的 40%，相對高客單價的 3C 產品佔到 14% 左右。在國內電視購物行業，家居銷量整體只佔 20%、30%，佔主導的則是食品飲料、美妝等客單價較低的品類。
復購率上，也是美國做得好很多。QVC 有 86% 的收入都來自老顧客，這是一個非常“可怕”的數字。而國內 AgeClub 的調查顯示，在一線城市有過電視購物經歷的老人中，有 77% 都不會再購買。相應地，這些老人的復購率可能只有 20-30% 的水平，電視購物的會員流失率很大。
下文也會再具體講美國電視購物企業如何實現高復購率，覆蓋優質品類——通過規模化以獲取流量優勢、提高選品和供應鏈效率來保證產品質量——這也是中國在直播電商時代一定程度上可以做到的。
▍**直播電商比電視購物有更大的想象空間**
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無論是從需求端，還是供應鏈、交易效率等維度來看， 直播電商的特質決定它的理論天花板比電視購物還要高不少。
從需求端來看，直播電商覆蓋的人羣要廣很多。電視購物一般在白天，年輕人沒有時間看，主要受衆是中老年、在家比較空閒的人羣——中國電視購物會員有 63% 在 46 歲以上；而直播電商 70% 的用戶年齡 19-35 歲，比較年輕或正值壯年。
現在幾乎每個人都會隨身攜帶一個手機，並長時間使用，但大家不一定每天都看很久的電視。2020 年已經有 3 億人觀看直播購物，而在 2017 年，也就是電視直播巔峯時期，電視直播在中國也只有 8000 萬會員。
從供應鏈和整個交易的效率來看，直播電商的基礎設施（包括支付、物流還有電商平臺）也更加完善，還可以通過實時交互和大數據精準觸達用戶，並且進行私域流量的運營，這些都會讓它在供給端更高效，因此直播電商的理論天花板更高。
從電視購物的社零滲透率、直播帶貨佔電商消費的比例、直播電商和電視購物的效率對比等角度，都可以看出直播電商很可能是一個數萬億規模的市場。如果 2020 年直播電商市場按預測增長至萬億規模，未來仍然會有萬億級別的增長空間。電視購物在發達國家和中國的長期趨勢也說明，與電視購物類似的直播電商很可能也會是長期存在的一個市場，哪怕中間可能經歷一些起伏。
/ 02 /
美國電視購物巨頭的發家史
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以美國爲例，我們來看看成熟市場的電視購物發展史。
美國是電視購物的發源地。在美國，電視購物作爲一個整體，規模僅次於亞馬遜和沃爾瑪，甚至超過 eBay，相當於美國的“第三大電商”。美國電視購物企業究竟做對了什麼，對中國的直播電商有哪些借鑑意義？
▍**HSN：美國第一家崛起的電視購物巨頭**
談及美國的電視購物，繞不開 Home Shopping Network (HSN)。它抓住了媒介形態變遷的風口，佔據了先發優勢，成爲美國第一家崛起的電視購物巨頭。
HSN 創始人 Lowell W. Paxson 做電視購物之前，經營着一家 AM 廣播電臺。
1970 年代，來自新興的 FM 電臺的競爭，讓 Paxson 的公司面臨用戶和廣告商流失，Paxson 決定做出改革。他在電臺上直接賣起了商品，這種純聲音的購物模式吸引了衆多用戶。
剛好那時電視這種新媒介在美國興起，Paxson 決定做電視購物。
1982 年，HSN 正式成立，前三個月就實現盈利，開局非常順利。成立三年內，HSN 公司開始向全國播出電視購物節目。在成立的第四年（1986 年），HSN 就上市了。上市之後的第一年，HSN 營收達到 1.6 億美元，市值突破 24 億美元。
上市之前，HSN 做對了一件事情：開發了一個在當時比較先進的計算機自動化售後服務，以便第一時間回覆用戶的需求、改善用戶體驗，從而提高復購。
上市後的 10 年間，HSN 進行了一系列整合上下游的動作，實現了大規模的發展。它收購多家電視臺，以保證高質量的電視轉播信號，併購當時通過電話、現在通過網絡賣電影票的公司 Ticketmaster，從而佔據流量入口來獲取用戶。1990 年，HSN 營收突破 10 億美元。
▲ HSN 利用先發優勢，率先佔據電視臺 C 位。
再之後的 20 年，則是 HSN 國際擴張的階段。然而近幾年，亞馬遜這類新競爭對手的崛起，給電視購物行業帶來較大的挑戰。2017 年，HSN 和 QVC （也就是另外一家電視購物巨頭）合併。
縱觀 HSN 的發展史，它成長爲美國電視購物發展初期的巨頭，離不開下面三點：
*HSN 是第一個抓住電視購物趨勢並認真去做的公司，具備先發優勢，較早佔據了電視臺各頻道較好的時段和位置。創始人的電臺背景，也讓 HSN 有初始的用戶基礎與流量優勢。
*HSN 的商品價格很低。這點類似國內現在的直播電商，通過價格吸引客戶。例如，1987 年，HSN 有 60% 的商品都由廠家特供，而非通過其他渠道購買，這樣就跳過了很多供應鏈的環節，避免額外的成本，也提高了效率。
*HSN 重視服務。早在 1986 年，它就開發了計算機自動化的售後服務，後來它又收購電視臺，從而保證購物節目的播出質量。HSN 也是電視購物企業中比較早實施無理由退貨政策的公司，讓用戶覺得比較可靠。
▍**QVC 爲何能夠後來居上？**
第二個有代表性的美國電視購物企業是 QVC。QVC 是在 HSN 上市那一年，也就是 1986 年成立的。QVC 在發展過程中獲得了電視行業流量端的支持，又向用戶提供差異化的產品和服務，還通過大舉併購和擴張，形成流量和供應鏈端的規模效應。因此後來居上，不僅成爲現在美國電視購物的第一名，甚至還收購了 HSN。
QVC 是“Quality,Value,Convenience”的縮寫，從名字上也可以看出 QVC 非常看重商品的質量——Quality 是它名字中的第一個詞。
▲ QVC 風格接近朋友閒聊，場景居家。
創始人 Joseph M. Segel 在創立 QVC 前就已經是很成功的連續創業者，他擅長營銷 , 曾經創辦過一家通過郵寄來銷售紀念幣的公司，並以 2 億美金的價格出售。他看到 HSN 所代表的電視購物市場的機會之後，也投身於這個行業。
Segel 有非常優質的人脈資源，當初美國 Comcast 公司的主席（Comcast 當時是美國第四大有線電視公司，現在是行業第一）就是 QVC 種子輪的投資者，還幫公司對接了很多電視行業的資源。
有了行業大佬的資源扶持和背書，QVC 增長非常快，第一個財年營收就超過 2 億美元，還通過連續收購 The Fashion Channel, CVN, J.C. Penney Shopping Channel 等競品公司，實現快速擴張。
1992 年，也就是 QVC 成立 5 年的時候，之前還有 20 餘家公司的電視購物行業基本只剩下 QVC 和 HSN 兩家巨頭，兩者當年營收分別爲 9 億和 10 億美元左右。
1993 年開始，QVC 由前 Fox Broadcasting 的創始人和主席 Barry Diller 來掌管。他之前是美國電影製片和發行公司派拉蒙的 CEO，其曾服務的 Fox Broadcasting 則是美國四大廣播公司之一。Diller 這樣的大佬主持 QVC，大幅提升了公司的品牌知名度。
Diller 上任之後，採取了新的擴張策略，包括開發高端品牌、新的時尚頻道、進行國際擴張。在這位媒體行業經驗豐富的大佬帶領下，QVC 繼續增長，1995 年營收達到 14 億美元，大幅超過了有 9 億營收的 HSN。
1995 年，Comcast 以 22 億美元的價格收購 QVC。上文提到，QVC 創立之初就獲得了 Comcast 公司主席的種子輪投資與資源支持，後來 Comcast 覺得公司發展不錯，就直接收購了 QVC。這筆收購，是電視頻道作爲上游的流量方整合下游的電視購物企業的典型案例。
1995 年到 2003 年期間，QVC 向網絡電商、實體店延展，還向日本擴張。結果都不錯。1997 年，QVC 營收達到 20 億美元。2002 年，QVC 營收達到 43 億美元，兩倍於 HSN，穩穩佔據電視購物行業的第一名。
2003 年，QVC 又被之前是 AT&T; 子公司的 Liberty Media 收購，當時 QVC 估值 140 億美元，是 1995 年售價的 7 倍。
之後的 20 年，QVC 緊跟時代的步伐，推出高清視頻、提供數字廣播電視，在社交媒體快速發展的時代，很快就接入了 Facebook 和 Instgram，還收購了一些網絡電商公司。比如，QVC 在 2015 年以 24 億美元收購了做母嬰產品電商的 Zulily。
但到 2017 年，因爲有亞馬遜和很多新電商公司的挑戰，電視購物行業迎來進一步整合，QVC 用 21 億美元收購了 HSN 62% 的股份。兩家巨頭合併之後，成爲了美國電視購物行業唯一的巨頭。
總結 QVC 的成功要素，也可以總結爲三點：
*流量端的優勢。QVC 自始至終都有電視行業大佬背書，從一開始的 Comcast 到後來的 Fox，它們從資金到資源，幫助 QVC 佔據了電視頻道的黃金時段，並逐漸佔領用戶的心智。
*差異化的產品和服務。QVC 的風格和 HSN 挺不一樣。這從兩者節目的環境與氛圍設定可以窺見。HSN 更像中國傳統電視購物的模式，告訴你這個產品非常便宜，再不買 10 秒鐘之後就要沒了。而 QVC 的風格更接近朋友閒聊，幾個主持人在家庭化的場景裏談天，討論食品好不好喫、傢俱好不好用等等。這種溫馨和平易近人的氛圍讓 QVC 實現了產品的差異化，在消費者心目中樹立更加高端、更加可信賴的品牌形象。
*通過併購和擴張，形成流量和供應鏈端的規模效應。一系列的併購和擴張貫穿於 QVC 的發展歷程。神奇的是，QVC 收購的企業中，有的體量比 QVC 還大。舉個例子，1987 年到 1992 年，收購 CVN 時，CVN 的體量差不多是 QVC 當時的兩倍多。整體而言，得益於極強的資本運作能力和資金優勢，QVC 實現了流量和供應鏈端的規模效應，牢牢把握着流量優勢，並且實現了品類擴張、渠道擴張和商業模式的迭代。
▍**美國電視購物行業崛起的一大祕訣：規模化**
從 HSN 和 QVC 的發展史來看，規模化是美國電視購物行業崛起的一大祕訣。
美國電視購物行業的發展有明顯的整合趨勢。1980 年代，30 多家電視購物企業林立，後來只剩下兩家巨頭，到 2017 年進一步合併爲一家。
我們可以從 2017 年 QVC 和 HSN 合併時候公佈的數據，看到合併後規模效應的具體影響。QVC 認爲合併後可以提高 3 億多美元的績效，這個數字相當可觀，因爲它大約佔到合併前兩家公司總利潤的 43%，也就是說，通過整合可以將利潤提升 43%。
對利潤影響較大的變量是電視坑位費。它可以理解爲互聯網時代的流量費用——電視購物企業需要付給電視頻道這筆鉅額費用，纔可以獲得黃金時段的位置。
合併之前，QVC 和 HSN 所付的坑位費佔各自收入的比例差異很大。QVC 付的坑位費佔據收入的 5% 左右，HSN 的比例是 10%。電視購物行業的淨利潤空間約爲 3-7%，5% 的差距，可能是公司賺不賺到錢的差別。
合併之後，因爲 QVC 體量更大（它的收入差不多當時是 HSN 的 2.4 倍），並且一直有電視巨頭的支持，所以能以更低的流量費率搶佔市場空間。假設以 QVC 佔收入 5% 的流量費率來計算，合併後的公司每年能節省 1.24 億美元。
除了坑位費，規模效應也能提高物流運輸週轉的效率。當初 QVC 的預估是，合併可以提高對物流公司的議價權，減少重複的物流設施投入，從而節約數百萬到數千萬美元的物流週轉費用。
在成本端之外的收入端，QVC 和 HSN 合併，可以覆蓋更廣泛的用戶與品類。這兩家公司顧客的重合度不高：QVC 的 800 萬顧客中，有 600 萬不在 HSN 購物。兩家商品品類也不同——QVC 更擅長賣電子產品和健康健身產品，HSN 主打時尚美容產品，所以在收入端也有提高的空間。
既然規模化和整合有那麼多好處，爲什麼中國的電視購物還沒有出現明顯的整合趨勢？
的確，從市場份額來看，中國電視購物行業的市場份額不太集中，有一半的市場份額被 7-8 家企業瓜分，而在美國只有兩家。在中國，電視購物有其特殊性。電視購物是強監管的行業，有牌照準入要求。很多電視購物企業背靠電視臺，而電視臺之間的合併在國內比較少見。
不過，中國消費者的注意力是比較集中的。易觀國際的一項調查發現，90% 以上的電視購物消費者只在特定的頻道上購物，80% 的購物行爲集中在少數幾個購物頻道。
▍**整合上下游，提高選品和供應鏈的管理效率**
通過整合上下游，實現選品和供應鏈的高效管理，則是美國電視購物行業崛起的第二個祕訣。
QVC 和 HSN 的毛利長期維持在 30-40% 左右，比國內相關企業要高很多。根據 wind、Bloomberg、東吳證券研究所的數據，快樂購這家中國電視購物企業的毛利差不多在 20-30%，明顯低於 QVC。
QVC 保持高毛利水平的關鍵在於，自己管控貨源、選品、採購到庫存等很多環節，提高對供應商的議價能力。
這可以從 QVC 的庫存佔資產比例看出來。庫存佔淨資產的比例越高，說明自己管的貨越多。QVC 的庫存佔資產比在 20% 左右，快樂購則是 4-8% 左右，兩者差異較大。
通過自己管控選品、貨源，以及商品的流轉，QVC 能夠更好地優化品類，可以選到更高客單價、更高毛利的產品。在 QVC 銷售的品類中，佔銷售額最大的是家庭用品，珠寶、電子產品也佔據了不低的銷售比例。
而國內不管是電視購物還是現在的直播電商，總體而言，商品的客單價、毛利都較低。例如，直播帶貨最主要的產品是食品飲料、個護和服裝，很多產品的價格在 50 元以下。
/ 03 /
中國的直播電商市場有哪些創業機會？
瞭解了美國電視購物行業的發展史之後，我們試圖探討的問題是，在中國的直播電商業態中，什麼樣的玩家才能成功？又會出現怎樣的創業機會？尤其在我們關注的品牌領域，是否會有適應新媒介形式的新品牌崛起？
我們的初步思考是，在中國當下的直播電商業態，規模化或者說頭部效應帶來的流量優勢，以及對供應鏈的掌控（包括選品、貨源管理等）仍然是關鍵要素。能從直播電商這類新的媒介形態中崛起的新品牌，則需要具備故事性、演示性、新奇性，並結合直播電商的新特質。
▍**直播電商頭部效應帶來的流量優勢**
現在，直播業態中已經出現很明顯的頭部效應。從主播構成來看，阿里研究院和畢馬威聯合發佈的《邁向萬億市場的直播電商》研究發現，數量上只佔 2% 左右的頭部主播，收割了近 80% 的 GMV 市場份額。
再具體看一下不同平臺頭部主播的帶貨水平。根據星圖數據等機構的數據顯示，2020 年雙十一期間，淘寶平臺的薇婭、李佳琦帶貨 GMV 分別達到 123 億、98 億人民幣，快手頭部主播辛巴帶貨 28 億，抖音的頭部主播羅永浩的成績則是 3.6 億人民幣左右。
儘管淘寶、快手、抖音都是直播業態的領頭羊，其平臺上的頭部主播呈現出百億、數十億、數億這三個數量級帶貨能力的差異，馬太效應較爲明顯。
類似電視購物時代的巨頭 QVC，這些頭部主播吸引了大量用戶關注。
不過主播比較難由創業者複製，也不好投資，因爲長遠看，個體的創造力與魅力是否可持續存在不確定性。一個有機會的方向是做機構化的內容生產，從而實現運營多個 IP，生產相對可複製的內容，從而做大規模。
規模化形成的流量入口矩陣，可能會幫助直播電商實現更大體量的發展。近期頭部 MCN 機構大禹網絡完成數億元 A 輪融資，它比較擅長打造動漫 IP，旗下 IP 一禪小和尚在抖音平臺有 4000 萬+粉絲，並且還有至少 5 個百萬粉大 V。
具體到內容上，有兩個方向可供參考。一個是 QVC 之前的朋友閒聊模式，做陪伴式的內容。另一個是現在日本比較火的由專業人員主導講解來帶貨的內容。相較於花大價錢請頭部主播來帶貨，許多品牌開始請美妝店店員、壽司師傅、紅酒師等專業人員來講解產品的信息，來吸引用戶。這是更容易複製的一種內容生產模式。
▲ 日本的信息類直播帶貨。
▍**向上遊整合供應鏈，是必經之路**
現在直播購物用戶的一個痛點是對商品來源和質量以及虛假宣傳的擔憂。近期辛巴假燕窩事件引起了不小的風波，他本人出來道歉後，仍然有很多人不滿意。
很多時候，不論是虛假宣傳還是用戶對產品質量的擔憂，根源在於主播缺少對貨源的控制。如果能夠往上游整合供應鏈，可以更好地解決產品的品控問題。
現在一些領先的直播電商企業開始嘗試往上游整合供應鏈，這可能是直播電商未來發展的另外一個趨勢。目前，國內 10 家頭部服裝類直播 MCN 裏面，有 8 家已經開始建立自己的服裝供應供應基地。
▍**「播品牌」可能具備的特質：故事性、演示性、新奇性**
峯瑞長期關注新品牌的發展，在直播電商這個新媒介和新渠道迎來新發展的時期，是否會也有新的品牌機會湧現？
我們可以從電視購物的歷史和新媒介的特點出發，推斷直播電商下新興品牌可能具備的特質。
上文提到，電視購物巨頭 QVC 成功的一大要素是對選品的管控，那麼 QVC 的選品原則有哪些可能也適用於直播電商下的新品牌？
首先，QVC 非常注重品牌和產品背後的故事。QVC 希望通過電視直播講述一個引人入勝、能引起消費者共鳴的品牌故事——你的產品是不是能解決一個問題，填補一些空缺，或是讓消費者的日常生活更輕鬆？
QVC 在內部培訓主播時非常看重的一點就是傳遞一種“可達成的理想”（attainable aspiration），給消費者一些相對觸手可及又能引發美好願望的品牌故事。例如，通過美妝產品前後的對比，讓消費者產生這是自己可能成爲的樣子的聯想。QVC 在 1990 年代的嘗試，已經成爲當下化妝品品牌的慣常做法。
▲ QVC 內部訓練“可達成的理想”概念的示意圖。
通過這種講故事的方式，品牌才能更好地在重觀感和強互動的直播中，與消費者建立聯繫，而非僅僅是賣貨。
近期在直播電商中漸漸湧現的二手奢侈品、文玩、珠寶等非標、低頻、高客單價的產品較符合故事性的特質，信息不對稱和相對高端的定位，讓它們具備有深度的產品故事。類似 QVC 朋友式閒聊的直播模式，適合講述這類產品的故事。
其次，QVC 的選品也強調產品的可演示性。視頻直播的多感官刺激非常適合實時演示覆雜產品的特色，包括家用電器的使用過程、彩妝前後的對比、家裝產品在模擬家庭場景下和環境的搭配等。
QVC 銷售最大的品類之所以是家裝產品，跟直播重感官刺激、適合實時演示等特質也有很大關係。用戶被直播演示吸引，既通過這種娛樂消磨了時間，也更好地瞭解了產品。
▲ QVC 的選品標準。
最後，QVC 很關注產品的新奇性和獨特性。足夠新鮮的產品才能奪人眼球，在相對短時間的直播中吸引用戶下單。中國電視購物時代中曾經爆紅的背背佳、好記星等產品，很大程度上走的是這個路線。
電視購物和直播電商在故事性、演示性、新奇性這三點非常相似。在直播電商市場，很有可能有類似特質的新品牌湧現。
當然，直播電商作爲新媒介有其特殊性，包括更強的用戶互動、更精準的用戶數據和更多樣的私域流量等玩法。現在已經有不少品牌開始擁抱直播電商，或是依託現有的頭部主播，或是展開自播。2020 年，品牌自播已經佔到淘寶雙十一直播 GMV 的 60%，美妝、服飾類品牌的巨頭直播時也常吸引百萬觀衆。
當直播成爲品牌銷售的一大標配，我們認爲，在消費升級的大趨勢下，新媒介和新渠道將催生新的供給和新的品牌出現。不過，我們不僅關注新品牌在流量與內容端的創新，也同樣重視新品牌在供給端的創新與產品力的提升。因此，當下的新品牌創業，儼然是全鏈條的效率競爭，比拼的是創業者的綜合能力。
總結一下，直播電商和已有 40 年曆史的電視購物有很多相似之處，以史爲鑑，我們能夠看到一些直播電商未來的發展方向：
對比電視購物的社零滲透率、直播電商和電視購物的覆蓋範圍和實現效率和現有的直播在電商 GMV 中的佔比之後，我們發現，直播電商很可能是個數萬億規模的市場，是一個將長期存在的真實需求。
從美國電視購物的發展史來看，規模化帶來的流量優勢、整合上下游帶來的選品和供應鏈管控能力是電視購物企業成功的重要因素，也可能是直播電商發展的趨勢。
在直播電商這個新媒介迎來新發展的時期，具備故事性、演示性、新奇性的品牌如果能結合直播電商的新特質，將會迎來發展的黃金期。
文末互動
在直播電商的體系裏，除了故事性、演示性、新奇性之外，品牌還需要具備哪些特質？具體可能還會出現哪些類型的新品牌？
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