對話章燎原：上市兩年後，三隻松鼠如何思考下一步？| 峯瑞專訪

故事是這樣的。一個 36 歲的創業者用七年時間，做成了一個百億級休閒食品品牌。然而，進入後百億時代，這位上市公司 CEO 發現自己無時無刻不在思考着一個新問題：如何完成從百億到千億的跨越。在 2021 年 6 月 19 日，公司成立九週年的慶典上，他給自己的千億願景劃定了一個時限——2030 年。

這個人是章燎原，這家劍指千億目標的企業是三隻松鼠。

作爲流量時代的勝利者，在流量去中心化的背景下，章燎原要如何支撐自己的千億雄心？作爲一個誕生於互聯網的食品企業，他爲何決然地告別過去——“收縮”戰線、聚焦堅果，不唯電商、轉而進軍線下分銷……聚光燈下，免不了質疑和挑戰，不過對於當下要做什麼，章燎原非常確信。

2021 年 10 月 15 日，天津秋糖會現場，峯小瑞和章燎原做了一場對話，嘗試剖析他對於戰略轉型和品牌價值的新思考。進入正文前，先分享松鼠老爹的幾個觀點：

• 一個很容易犯的創業錯誤是，當生存成爲習慣，發展就容易被忽視，事實上發展纔是一項長期事業。

• 流量中心化時代，誰能最大效率地把握住渠道紅利，誰就能成功，這意味着商家要不斷做品牌延伸，面向消費羣體，售賣更多的東西。但進入流量去中心化時代，人們對於產品的需求越來越專業化和精細化，如果品牌的定位太寬泛，不能聚焦，就無法建立用戶心智，也就無法建立品牌的長期價值。

• 衡量一個品牌的長期價值，主要看你的品牌能在多大程度上代表某個品類，當消費者對具體的品類產生消費需求時，能否率先想到你的品牌。所以，商業的終極戰場不是渠道，不是流量，應該是消費者心智。

• 最先進的品牌模式是可口可樂這樣的大樹型，樹大根深，枝繁葉茂，有足夠代表某個品類的強大單品，品牌在不斷壯大的過程中繼續細分，產生更多代表更細分品類的子品牌。要形成像可口可樂這樣的多品牌模型，首先要形成主幹品牌，方法就是把最強的做到更強，繼續放大優勢，直到成爲能夠在某一品類上足以佔領用戶心智的強大品牌。

• 品牌從零到一，線上效率是最高的；但人的生活半徑大部分還是在線下，要把品牌從一做到十，還是得到線下。自有品牌零售模式在特殊階段是有效的，但在專業化分工時代，反而是低效的。相比自建渠道，最優解是利用社會化效率。

• 新的品牌戰略模型：從 0-1 在線上，從 1-10 在線下。首先，專注互聯網直達用戶的特性，保證產品質好價優，以銷建品，在線上迅速打造品牌；通過互聯網實現了品牌的從零到一後，再依託品牌勢能進入線下主流分銷終端，完成從一到十。謹記，電商不是全部。互聯網是流量，商超也是流量。

• 很多企業無法做到真正意義上的全域觸達，是因爲缺乏對於不同渠道之間衝突的掌控能力，只能取捨。如果你要做全渠道，產品線就需要依據渠道特性和功能定位做區隔，表現在規格、包裝等方面。

以下是松鼠老爹分享的部分精彩內容，希望能對你有些啓發。

聯繫我們

我們始終期待遇見更多消費領域的創新者，歡迎投遞 bp （[email protected]）。也期待對消費投資感興趣的小夥伴加入（[email protected]）。

/ 01 /

戰略轉型：告別流量生意，深耕品牌生意

峯小瑞： 對於三隻松鼠最近的品牌戰略轉型，包括聚焦堅果、多品牌發展、進軍分銷，外界非常好奇。作爲流量時代的網紅，三隻松鼠爲什麼會有這樣的調整？

章燎原：企業永遠需要解決的兩個問題：生存和發展。一個很容易犯的錯誤是，當生存成爲習慣，發展就容易被忽視，事實上發展纔是一項長期事業。

三隻松鼠用七年時間成爲了一個百億級的休閒食品品牌。我們生意做大的一個重要背景是流量中心化。當渠道有紅利時，能夠最大效率地把握住紅利，這樣的公司能夠成功。

渠道品牌的銷售打法，其實就是在流量集中化的背景下，做品牌延伸，面向消費羣體，售賣更多的東西。這也產生了一個後果，市場上品類繁雜，但難以建立真正的品牌，大多是雜牌軍。

而隨着流量去中心化的演進，渠道品牌的打法就開始變得不合時宜。流量去中心化的本質是人們對於產品的需求越來越專業化和精細化。這是一個不可逆的趨勢。不同階段，企業應有不同的打法，這是市場模型決定的。

舉個例子，在抖音上賣過貨的都知道，最有優勢的是代表單品的品牌。人工智能算法運用越來越普及，品牌單品面向的目標人羣特徵越精準，系統越容易識別。

如此一來，流量時代的那套打法會導致我們的定位太寬泛，不聚焦的後果是你建立起來的用戶心智被不斷消耗。你賣的東西越多，品牌的品類覆蓋越寬泛，如果用戶記不住你是誰，你的品牌是沒有價值的。而當你的品牌足夠細分，用戶能記住你是幹什麼的，那麼不管平臺怎麼分化，品牌的長期價值都是穩固的。

所以，要衡量一個品牌的長期價值，就是看你的品牌能在多大程度上代表某個品類，當消費者對具體的品類產生消費需求時，能否率先想到你的品牌。

峯小瑞：所以這一轉變代表着我們要告別流量生意，轉而深耕品牌生意？

章燎原：是的。品牌生意和流量生意最本質的一個區別在於，流量生意，價格因素會比較大；品牌生意，用戶心智因素比較大。所以，商業的終極戰場不是渠道，不是流量，應該是消費者的心智。

峯小瑞：互聯互通對三隻松鼠有什麼影響？

章燎原：對我們肯定是積極的影響。因爲聯通之後，品牌會變得更加重要，頭部效應會更明顯。

/ 02 /

品牌戰略：單一焦點、多品牌對焦，做食品界的寶潔

峯小瑞：要回歸產品品牌屬性，具體要怎麼做？

章燎原：目前市面上有兩種主要的品牌模型。一種是傘型，代表企業是娃哈哈。另一種是大樹型，代表企業是可口可樂或者寶潔。三隻松鼠想建立的是大樹型品牌模型。

峯小瑞：爲什麼不是娃哈哈，而是可口可樂或者寶潔？

章燎原：娃哈哈代表的是傘形。一個品牌下面做品牌衍生，從 AD 鈣奶到水，等等。娃哈哈在渠道上特別成功，渠道強也是過去商超飛速發展時期國內很多品牌成功的關鍵因素。當渠道能力很強時，品牌不是最關鍵的。在電商時代，三隻松鼠的成功多少也落入了這樣的“陷阱”中。我們爲什麼賣那麼多產品？是因爲我們在線上做流量強。但這是有問題的。上面我們說過，商業的終極戰場是佔領消費者的心智。

可口可樂或者寶潔代表的是大樹型。以可口可樂爲例，主幹品牌是可口可樂，產品線還包括芬達、醒目、雪碧等等。寶潔也是一樣，寶潔不能代表洗髮水，但是它用潘婷、飄柔代表柔順，海飛絲代表去頭屑。

大樹型是更先進的品牌模式，樹大根深，枝繁葉茂，有足夠代表某個品類的強大單品，品牌在不斷壯大的過程中繼續細分，產生更多代表更細分品類的子品牌。多品牌一旦做出來，想象空間巨大。

三隻松鼠的未來，是做中國食品界的寶潔。基於此，我們最新的品牌戰略針對性地調整爲單一焦點、多品牌對焦。當然，很現實的問題是，品牌取勝比渠道取勝要難很多。很多企業做不到這一點。所以說，我們轉型，是選擇了一條難但正確的路。

峯小瑞：三隻松鼠準備如何打造自己的“大樹型”多品牌模型？這和之前既有的多品牌策略有何不同？

章燎原：要形成像可口可樂或者寶潔這樣的多品牌模型，首先要形成主幹品牌。所以我們要想清楚下面幾個問題：什麼是屬於三隻松鼠的“可口可樂”？消費者心目的三隻松鼠是什麼？三隻松鼠能夠把什麼品類真正做到卓越？

現階段答案只有一個——堅果。

毋庸置疑，堅果是三隻松鼠最強的一個優勢。目前，整個中國的樹堅果（非花生瓜子類）市場有將近 700 億元的規模，線上約 200 億，線下約 500 億。我們在線上相對領先，大概佔 20% 份額，儘管放到全國 700 億市場當中，我們的整體份額仍然比較低。

所以聚焦堅果後，我們第一步就是利用品牌勢能，把品牌迴歸到堅果上來。我們的目標是把最強的做到更強，繼續放大優勢，直到成爲能夠在堅果品類上足以佔領用戶心智的強大品牌，也就是形成一個品牌邏輯，三隻松鼠就等於堅果。

三隻松鼠成功的起點，是我們在過去發現了一個叫“堅果”的品類在互聯網存在巨大的機會，所以不惜一切代價要超越所有人做到線上第一，這是我們當年的魄力，現在我們做線下分銷，這個魄力依然有。堅果這個行業未來仍有巨大且持久的成長空間，里斯諮詢的數據顯示，到 2030 年，中國堅果市場有望提升到 3 倍，也就是約 2000 億元的規模。

目前，我覺得堅果市場主要分爲四塊：散裝、預包裝、禮品，風味堅果。預包裝是目前我們做得較好的，散裝目前佔到了線下 500 億市場的一半，散裝的重要意義在於消費普及，如果堅果要成長爲一個千億市場，一定是堅果完成了從健康零食到營養膳食的轉化。而禮品則有教育品類的作用，送禮是對品牌心智最大效率的利用。風味堅果，我個人覺得時機還沒到。

峯小瑞：把品牌迴歸到堅果上來，某種程度上意味着收縮戰線。

章燎原：確實。喫胖很容易，減肥很難，但勢在必行。目前，三隻松鼠的百億，堅果佔 50%，剩下的 50% 是休閒零食。三隻松鼠過去代表的全品類已經開始逐步做減法，到 2021 年年底，我們過去的數百個單品將減至 70 個左右，保留門檻設定在千萬量級。這 70 個單品，明年我們會持續推動內部孵化，繼續優化單品的生命力，直至把其中的優異單品批量孵化爲子品牌。當然，在單一焦點、多品牌對焦的戰略指導下，未來我們在堅果的領域也會推出其他的子品牌。

峯小瑞：行業裏很多巨頭都在開拓新市場、新品類，各種細分品類的新消費創業也熱熱鬧鬧，三隻松鼠看起來像是反着來？

章燎原：是也不是。越是這個時候，每一家的做法，反而是有差異的。最好的時候，往往也是最有問題的時候。即便是行業裏頭部的零食品牌，以前大家極像，現在越來越不像。

如果你去細看，2000 年到 2010 年的十年間，前期大家都是在互聯網做流量生意，做流量生意很簡單，邏輯是流量很多，我用一個店鋪向同一羣人賣更多的東西。但從 2018 年、2019 年開始，都紛紛轉向品牌生意了。大多數存活下來的品牌，無不是在做減法，流量生意變成用戶驅動、品牌驅動的時候，東西就變少了。

/ 03 /

品牌戰略模型：從 0-1 在線上，從 1-10 在線下

峯小瑞：市場總在變化，您也一直在調整。

章燎原：是。另一場關鍵戰役在於如何保證全域觸達。對於我們這樣互聯網起家的品牌，我們不僅要做到消費者在消費某一品類時能第一時間想到我們，還要能第一時間看到、買到。

過去三隻松鼠的階段性成功證明了一件事，我們完全可以通過互聯網賣貨的方式創建起品牌認知。我們去年孵化出來的嬰童食品品牌“小鹿藍藍”，再次驗證我們“以銷建品”從零到一打造品牌的模式是成立的。

峯小瑞：小鹿藍藍跑出來有什麼必然性嗎？

章燎原：首先，品類上都屬於休閒食品，是我們的傳統優勢。其次，這個品類在風口上，享受的風口紅利是我們孵化的四個項目中最大的。相比方便速食品類已經變成紅海，且疫情帶來的短期紅利逐漸消失，寶寶零食品類那時纔剛剛起來。

峯小瑞：這次三隻松鼠的戰略調整，除了聚焦堅果，還有聚焦分銷。2017 年，三隻松鼠就開始發展線下渠道。你怎麼理解線下的重要性？

章燎原：不只是三隻松鼠，很多在互聯網全媒體打法下形成的品牌，都面臨着一個共同的難題：大家都沒能完全佔據用戶的心智。我們形成了品牌，但一直沒能成爲一個真正的全國化品牌。

一個重要原因是，很長一段時間，大家在線下主流渠道這塊是空缺的。這兩年，在渠道碎片化跟媒介碎片化的背景下，新銳品牌們不約而同地以最快的速度鋪線下。這背後是一個共識：品牌從零到一，線上效率是最高的，因爲所見即所得，對了消費者的需求，賣給他，他就認知你了，品牌稍微粗糙一點，也沒有關係；但人的生活半徑大概率還是在線下，要把品牌從一做到十，還是得到線下。到線下，這些年大家都在探索。

峯小瑞：三隻松鼠在線下也有很多探索，做過投食店，也有聯盟小店，現在又提出進軍分銷。爲什麼？

章燎原：自有品牌零售模式在特殊階段是有效的，但在專業化分工的時代，最優解是利用社會化效率。

經歷了這兩年社區團購大戰和疫情的洗禮，能存活下來的經銷商都是強者。我們會採取兼利模式，希望通過品牌勢能建立渠道規則。這個規則不會是單方面的，會基於效率提升和成本優化，最終導向品牌對消費者的全域觸達和在線下的分銷。

舉個例子，我們去年推出的一款創新甜品“奶奶甜”，就是把楊枝甘露以及西米露這些甜品預包裝化。在抖音、小紅書、淘寶等互聯網渠道運營推廣後，這個單品達到了千萬級別，接下來如果我們把這款產品導入到百萬分銷終端去，和區域商超密切合作，一個區域一個區域的鋪貨，在一定的時間點加大廣告投入，就很可能達到幾億的單品體量。

峯小瑞：聽起來很激動人心。

章燎原：是的。我們的分銷負責人還說，我還沒見過一家公司做到 100 億，但線下分銷還沒有做。線下品類發展的邏輯與規律是：從 0 到 1 很難，從 0 到 1 需要考慮品類，繼而形成品牌；一旦形成品牌，再進入一個渠道，摸索 3 到 5 年，實現從 1 到 10 的複製，是相對容易的。

線上品類發展的邏輯與規律是：從 0 到 1 很容易，但從 1 到 10 很難。因爲線上的賣場與媒介統一，使得 0 到 1 相對簡單，但 1 到 10 的場景終究在線下。

所以，我們要做的就是優勢合併。我們的品牌戰略未來會有兩個方向：首先，專注互聯網直達用戶的特性，保證產品質好價優，以銷建品，在線上迅速創建品牌；通過互聯網實現了品牌的從零到一後，再依託品牌勢能進入線下主流分銷終端，完成從一到十。

我認爲，三隻松鼠有能力與責任向行業輸出一個新的方案：通過互聯網 0-1 創建新品牌，再通過線下分銷模式完成 1-10。

企業要獲得持續發展，一定是要把最小的成功因子最大化複製。過去，我們公司最小化的成功因子是在線上從零到一打造品牌。那麼接下來，我們希望在後半段繼續發力，打通在線下從一到十的發展路徑。如果未來一兩年內我們能跑通後半段，就會有更多的優質品牌被孵化出來，我們就有機會實現從百億到千億的跨越。

/ 04 /

品牌護城河就兩件事：佔據心智、佔據主流渠道

峯小瑞：在秋糖會分銷戰略星品發佈會上，您提出“3 年 50 億，5 年 100 億”的目標，“爲了這個目標不設上限。”能感受到三隻松鼠聚焦分銷的決心。

章燎原：品牌護城河就兩件事：佔據心智、佔據主流渠道。所以我們聚焦堅果的第一站就是聚焦分銷。通過分銷渠道帶向全國，圍繞用戶去鋪更大的市場，突擊進入堅果品類的競爭。

聚焦分銷後，我們有兩大戰略：

**▍ 佔領**

**
**

一是佔領。 當前中國食品 85% 的生意仍然分佈在線下，因爲食品類特別是休食類，是衝動性消費商品，顧客願意爲便利買單。

分銷渠道有 200 多億的預包裝堅果市場。同行雖然比我們佈局早，但我們也有自己的優勢。根據消費者調研，六七成受訪者認爲三隻松鼠是他心目中的堅果第一品牌。線下的主力戰場就在我們上百萬的線下終端，在未來 1-2 年內，一旦分銷發力，這部分空白會被迅速填補。我們要做的就是去滿足這部分消費需求，將這部分線下市場迅速佔領。

一個完美的消費者觸達一定是全域觸達，比如他在小區門口能看到你，他開車在服務區買零食能看到你，週末帶着孩子逛賣場能看到你……消費者能夠很便利地獲取你的產品，同時提升品牌觸達消費者的效率並優化成本。

**▍ 一手鋪貨，一手鋪心智**

**
**

二是一手鋪貨，一手鋪心智。 “鋪貨”是指把優質終端鋪起來，“鋪心智”是包括爲分銷準備的新的產品、新的包裝、新的傳播等，一系列的資源匹配，建立和強化消費者的心智，即三隻松鼠是堅果第一品牌。

目前，整個堅果市場，我們在線下所佔份額僅 2%，線上線下加起來，佔比大概是 8%，要做到絕對領導者，至少要達到 20%。

現在也是我們很好的進入線下的時機。因爲今天的大賣場也需要通過做產品升級，來跟新興渠道競爭。早年有段時間大賣場很強勢，現在的大賣場都有很強的自驅力來完善自己的產品。剛好我們的品牌勢能也夠。

峯小瑞： 有一個很實際的問題。線上線下渠道那麼多，如何平衡取捨？

章燎原：確實，很多企業無法做到真正意義上的全域觸達，是因爲缺乏對不同渠道間衝突的掌控能力，不得已的情況下，只能做取捨。

比如，進入線下終端後可能會產生一個問題，貨的價格不一致。電商是渠道成本最優化的平臺，而線下的分銷渠道鏈或者渠道成本高於電商。所以，我們做全渠道後，產品線一定會依據渠道特性和功能定位做區隔，表現在規格、包裝等方面。

峯小瑞： 具體來看，線上線下產品要怎麼區分？

章燎原：比如線上通常是計劃性購物，用戶心理通常是，既然下單了，不如一次多買一點，基於用戶囤貨的心理，在線上做量販裝是合適的。而且線上電商的模型是一個終端觸達幾千萬消費者，所以這個終端應該是放大，不僅賣堅果，也要賣其他零食品類。就像你去一家飯店喫飯，烤魚是這家店的招牌菜，但不意味着店裏只賣烤魚。

峯小瑞：公司線下門店分爲投食店和松鼠聯盟小店。投食店、聯盟小店和分銷這三者，產品和定位要如何區隔？

章燎原：投食店是直營店，是品牌體驗的場所，更強調品牌的 IP，體驗等。投食店的主要功能是品牌體驗。

聯盟小店將主打旗下多品牌的集合銷售，偏向團購、大客戶服務功能。

分銷這塊，我們強調少單品。公司有一兩百個 SKU，目前分銷做二十個，只突出堅果，並且專注於我們認爲不錯的分銷終端去做。

峯小瑞：做線上和做線下分銷，哪些規則是共通的？

章燎原：舉個例子。三隻松鼠有“真實”的價值觀。三隻松鼠能夠獲得一些成功，是因爲互聯網商業技術的誠信帶來的。這種誠信，是兩個人互不認識的時候，你把錢給我，我把貨給你。

到了分銷的戰場，真實同樣重要。我們不要行賄，我們只講商業與合作。今天來看，在未來 5 年，如果我們要再造一個百億松鼠，真實這個問題一定不能出錯。真正的商業如果只從短期看，只能叫投機，從中期看是需求，從長期看，纔是信任，信任就是靠真實。

本期互動福利

老爹在分享中提到：“當生存成爲習慣，發展就容易被忽視，事實上發展纔是一項長期事業。”那麼，在你看來，新消費品牌如何才能獲得長期的發展？

特別歡迎你在留言區分享你的觀察和思考，截至 10 月 30 日晚 9 點，留言最走心的 6 位用戶，將獲得三隻松鼠大禮包。

聯繫我們

我們始終期待遇見更多消費領域的創新者，歡迎投遞 bp （[email protected]）。也期待對消費投資感興趣的小夥伴加入（[email protected]）。

▲ 峯瑞報告 24 | 迎接最「聰明」的風口，爲腦與神經科學勇敢投資

▲ 滾燙的麪條+熱捧的資本，可以成就中餐“麥當勞”麼？| 峯瑞日常商業小思考

▲ 三隻松鼠章燎原：20 年難遇的品牌機遇期，如何三步制勝？| 峯瑞資本 2020CEO 年會

▲ 李豐對話章燎原：三隻松鼠上市之際的思考

▲ 對話章燎原 (上)：三隻松鼠的逆轉之戰 | 峯瑞商學院

▲ 深談 4.5 小時，萬字精華，對話三隻松鼠章燎原 (下) ：每一個階段都在拼速度和時間